Business Models for Electronic Markets by Paul Timmers

Business Models for Electronic Markets는 1998년에 쓰여진 논문으로 비즈니스 모델을 정의한 초기 논문 중 하나입니다.

논문에서는 전자상거래는 CALS 등의 형태로 그 이전에도 존재해 왔지만 WWW가 등장하면서 큰 변화(More Accesible:easily use and low cost)가 일어났으며, 이러한 새로운 미디어의 등장은 새로운 사업방법이 개발된다고 이야기 하면서, 비즈니스 모델이라는 것이 무엇이며 앞으로는 어떠한 비즈니스 모델이 전망있는지를 살펴봅니다.
이를 위해 먼저
비즈니스 모델을 정의하고,
가치사슬의 해체-재조합 하여 비즈니스 모델을 분류하였습니다.

비즈니스 모델을 11개로 분류하고 각각을 설명하며, 혁신의 정도와 기능적 통합정도를 축으로 각 비즈니스 모델이 취하는 포지션과 사례들을 보여주는데 논문의 반 이상을 할애하고 있지만, 이 글에서는 주요한 내용으로 다루지 않고 Timmers의 비즈니스 모델 정의만 소개할까 합니다.

Timmers의 비즈니스 모델 정의

  • 제품, 서비스, 정보 흐름의 구조와 사업 참여자의 역할 (An architecture for the product, service and information flows, including a description of the various business actors and their roles)
  • 사업 참여자의 잠재적 이익 (A description of the potential benefits for the various business actors)
  • 사업 주도자의 수익 원천 (A description of the sources of revenues)

개인적으로는 아주 깔끔하고 활용도가 높은 정의라고 생각합니다.

Timmers는  E-Shop 이라는 비즈니스 모델을 아래와 같이 설명하고 있습니다

E-SHOP
기업이나 상점의 웹 마케팅이다. 처음에 회사의 상품이나 서비스를 프로모션하는 용도로 쓰였다. 점차적으로 주문과 결재가 가능해짐에 따라 종종 전통적 마케팅 채널과 합쳐졌다. 기업의 이익은 증가하는 수요와 세계시장에 저비용으로 접근, 프로모션비용과 판매 비용 감소 등에서 찾을 수 있다. 소비자의 이익은 전통적인 상점들 보다 저렴한 가격, 넓은 선택권(많은 상품 종류), 더 많은 정보 그리고 24시간 가능한것과 같은 구매 및 배달의 편리성 등이 될 수 잇다. e-shop에 대한 반복적 방문이 이뤄지면 1:1 마케팅이 증가하여 판매자와 구매자 모두에게 이익을 증가 시킬 수 있다. 판매자의 수익은 감소된 비용, 증가된 판매, 그리고 광고등이 될 수 있다. 대부분의 상업적 웹사이트는 B2C electronic shop 인데 예를들어 꽃을 판매하는 Fleurop(http://www.fleurop.com)이나 티켓을 판매하는 Travelocity(http://www.trave1ocity.com)이 있다.

여기서      가 잠재적 이익을 설명하는 부분 이고       가 수익의 원천을 나타내는 부분이라고 할 수 있습니다.

Timmers의 E-Shop 설명에서 볼 수 있듯이 자신의 논문 내에서는 첫번째 정의인 “제품, 서비스, 정보 흐름의 구조와 사업 참여자의 역할” 을 제대로 표현하지 못하고(혹은 안하고) 있습니다. 또한 서술형으로 죽 풀어쓰다 보니 다소 체계적이지 않게 보이는 단점이 있습니다.

이에 다른 많은 학자들이 비즈니스 모델을 표현하는 방식에 대해 많은 이야기를 했는데, 예를들어 이경전 교수님은
제품, 서비스, 정보 흐름의 구조를 다이어그램으로 표현하고,
사업 참여자의 역할, 잠재적 이익, 수익의 원천 그리고 우려사항이란 항목을 추가한 Who-What Table을 사용하고 있습니다.

참고문헌
Timmers, P. (1998) “Business Model for Electronic Markets,” electronic Markets, 8(2), pp.3-8.
이경전 (1999) [인터넷비즈니스] 인터넷 상거래의 비즈니스 모델
이경전 교수님 강의노트

그들이 도착한 곳은 과거의 지구

파피용(양장본) 상세보기

베르나르 베르베르 지음 | 열린책들 펴냄
베르나르 베르베르식 상상력과 실험의 진수를 보여주는 작품! <개미>, <뇌>, <천사들의 제국>의 작가 베르나르 베르베르의 장편소설『파피용』. 태양 에너지로 움직이는 거대한 우주 범선 ‘파피용’을 타고 1천 년간의 우주여행에 나선 14만 4천 명의 마지막 지구인들. 인간에 의해 황폐해진 지구를 떠나 새로운 희망의 별을 찾아 나서는 그들의 모험담을 흥미진진하게 그려내고 있다. 우주를 무대로 한 이

태양에너지로 움직이는 거대한 우주 범선 ‘파피용’을 타고 우주여행을 나선 14만 4천명의 사람들이 도착한 곳은 바로 과거의 지구.

316p
‘지도에 의하면 태양에서 네 번째 행성이야’ …중략…
‘아니야, 네 번째 행성이 아니야. 지도를 잘 봐, 여기, 옆에 있는 건 행성이 아니야. 크기도 너무 작고 옆에 있는 큰 행성과도 너무 딱 붙어 있어’ 엘리자베트-15가 다른 의견을 제시했다.
‘그럼 그건 뭔데?’
‘그건 단지 위성일 뿐이야. 이브-1이 이 지점을 관찰하던 때가 우연히도 행성 주위를 돌던 위성은 세 번째 위치에 오고 정작 행성은 네번째 위치에 오는 시점이어서 그렇게 된 것일 수 있어. 하지만 회전하면서 자리는 바뀌게 되잖아. 우리가 찾는 행성은 그러니까 지금 세 번째로 보이는, 큰 행성이야’

태양계 세번째 행성인 지구와 지구의 위성인 달에 대한 간접적인 묘사가 나타나있는 여기가 결정적인 증거죠 ^^

생각해보면 파피용의 속도는 광속 훨씬 넘어서는데
얇팍하게 알고 있는 지식으로는 빛보다 빠르게 움직이면 과거로 갈 수 있다고 알고 있습니다.

이브는 다른 행성을 찾아 여행을 시작한게 아니라 처음부터 지구의 과거로 가서 새로운 세상을 만들고자 한게 아닌 가 싶습니다.

그런의미에서 책 후반부가 창세기와 연관되는 것은 매우 의도적인 것으로 보이고, 단순 패러디로 치부할 만한 것은 아니라고 보입니다. ^__^

재밋게 술술 넘어가는 책이니 망중한을 즐기실때 한번 쯤 보시면 좋을 것 같아요

숫자가 아닌 큰 그림에 포커스하라 (블루오션 전략 체계화)

전략캔버스 그리기

113p
전략 캔버스를 중심으로 전략 기획 프로세스를 수립함으로써, 회사와 경영진은 복잡한 숫자놀음과 알아듣기 힘든 전문 용어에 허우적대며 운영상의 세부사항에 집착하는 대신 자신들의 주요 관심사를 큰 그림 위에서 포커스 할 수 있다.

전략 캔버스 작성은 세가지 역할을 한다
1. 산업 참여자들 간의 경쟁에 영향을 미치는 요소와 미래에 그럴 가능성 있는 요소를 매우 선명하게 묘사함으로써 산업의 전략적 프로파일을 보여준다.
2. 현재 경쟁자와 잠재적 경쟁자들이 전략적으로 투자하는 요소를 규명해 그들의 전략적 프로파일을 보여준다.
3. 기업이 어떻게 현재와 미래에 이 요소들에 투자할 것인가를 잘 묘사하는 전략적 프로파일(또는 가치곡선)을 보여준다.

전략 캔버스 작성과 토론을 위한 체계적 프로세스(전략 시각화의 4단계)
사용자 삽입 이미지

1단계 시각적 자각

117p
회사가 새로운 전략을 그리기 전에 먼저 기본적으로 해야 할 것은 현재 상황에 대해 공통적으로 인식하는 일이다.
주어진 시간 90분.

2단계 시각적 탐색

120p
2단계는 현장으로 사람을 보내 사람들이 자사 제품을 어떻게 사용하는지 또는 왜 사용하지 않는지 등 이해해야 할 점을 직면케 하는것이다.

123p
직접 관찰을 통해 6가지 통로 프레임워크를 사용해 6개의 새로운 가치곡선을 그린다.
또한 슬로건을 표시한다.

3단계 시각적 전략 품평회

124p
가치곡선 1개 발표에 주어진 시간은 10분. 어떤 아이디어라도 커뮤니케이션 하는데 10분 이상 걸리면 너무나 복잡해 전혀 좋은 전략이 될 수 없다.

초대손님으로 구성된 심사위원이 5장의 포스트잇을 이용해 평가한다.
점수가 매겨지면 심사위원들은 그것을 선택한 이유를 설명함으로써 전략 수립 과정에 또 다른 피드백이 이뤄졌다. 또한 심사위원들은 그들이 다른 가치곡선에 투표하지 않은 이유도 설명해야 했다.

시장경계선을 재구축하라 (블루오션 전략 체계화)

64p
시장 경계선을 다시 만드는 6가지 기본 접근법: 6가지 통로 프레임워크
6가지 통로는 많은 기업의 전략 수립에 바탕이 되는 6가지 근본 가설에 도전한다….일반적으로 기업들은 다음과 같이 하는 경향이 있다.
– 산업을 유사하게 규정짓고 업계에서 베스트가 되는 것에 포커스를 둔다
– 일반적인 통념에 따라 전략적 그룹을 분류하고(예를 들어 명품 자동차, 저가 자동차, 가족용 자동차 등) 그룹 내 게임에서 이기려고 애를 쓴다
– 구매자, 사용자 , 영향력자 등 같은 구매자 그룹에 포커스를 둔다
– 해당 산업이 공급하는 제품이나 서비스의 범위를 유사하게 규정한다
– 해당 산업의 일반적 특성인 기능적 또는 감성적 성향을 수용한다
– 흔히 그들 산업이 처한 동일한 경쟁적 위협 요소에 초점을 두는 전략을 택한다

1. 대안 산업 관찰
2. 산업 내 전략적 그룹들 관찰
3. 구매자 체인 관찰
4. 보완적 제품과 서비스 상품 관찰
5. 구매자에 대한 상품의 기능적 또는 감성적 매력 요소 관찰
6. 시간 흐름 고찰

1. 대안 산업 관찰

  • 대체제: 형태는 달라도 동일한 기능이나 핵심적인 효용성을 제공하는 제품 및 서비스, 예) 회계정리 소프트웨어, 회계사, 연필
  • 대안제: 기능과 형태는 다르나 동일한 목적을 가진 제품이나 서비스를 포함. 예) 영화관 vs 레스토랑, ‘저녁 외출을 즐기자’

사례: 넷제츠(일반 항공기와 전용 비행기), i-모드(인터넷과 휴대전화), 홈디포(건자재상과 주택시공어자), 사우스웨스트항공사(자동차 여행), 인튜이트(연필)

74p
여러분 산업의 대안 산업은 무엇인가?
왜 고객들은 구매에 앞서 대안 상품 전체를 보는가?
여러분이 대안 산업들 안에서 구매자들이 특정 상품을 선택하게 하는 주요 요소에 포커스를 맞추고 그밖의 다른 것들을 제거하면 새로운 시장 공간인 블루오션을 창출할 수 있다.


2. 산업 내 전략적 그룹들 관찰

전략적 그룹: 유사한 전략을 추구하는 산업 내 기업들의 집단

사례: 커브스(고가의 헬스클럽과 저가의 가정용 운동 프로그램)

82p
여러분이 속한 사업의 전략적 그룹은 어떤 것이 있는가?
왜 고객들은 더 비싼 상품 그룹으로 상향 구매를 하는가?
혹은 왜 고객들은 더 싼 상품 그룹으로 하향 구매를 하는가?

3. 구매자 체인 관찰
82p
대부분의 산업에서 경쟁자들은 ‘누가 타깃 구매자인가’ 라는 공통적 질문에 집중하는 경향이 있다. 그러나 실제로는 구매 결정에 직,간접적으로 관여하는 구매자 체인이 있다.

83p
어떠 구매자 집단을 목표로 할 것인지에 대한 도전은 새로운 블루오션의 발견으로 연결될 수 있다. 기업들은 기존에 간과했던 구매자 그룹에 포커스를 맞추는 방향으로 가치곡선을 재설계함으로써 새로운 통찰력을 얻을 수 있다.

사례: 노보 노르디스크, 블룸버그

87p
여러분 산업의 구매자 체인은 누구인가?
여러분이 속한 산업은 어떤 구매자 집단에게 초점을 두는가?
만약 여러분 산업의 구매자 그룹을 전환시키면 어떤 방법으로 새로운 가치를 열 수 있는가?


4. 보완적 제품과 서비스 상품 관찰

88p
아직 개척되지 않은 가치는 흔히 보완적 제품과 서비스에 숨겨져 있다. 중요한 것은 제품이나 서비스를 선택할 때 구매자들이 찾는 토털 솔루션을 규명하는 것이다. 간단한 규명법은 상품 사용전, 사용 중, 그리고 사용 후에 어떤 일이 생기는지 생각해보는 것이다.

사례
NABI: 초기 구매가격은 업계 평균가보다 더 비싸지만 수명주기 비용을 고려할 때 비용구조가 더욱 낮은 버스
필립스의 찻주전자: 석회질을 효과적으로 거르는 필터 부착, 고객의 토털 솔루션 측면에서 수돗물문제를 기회로 활용

93p
여러분의 제품이나 서비스가 사용되고 있는 현장 상황은 어떤가?
그것을 사용하기 전, 사용하는 동안, 사용한 후에는 어떤 일이 일어나는가?
여러분은 그 문제점들을 규명할 수 있는가?
여러분은 보완적 제품이나 서비스 제공을 통해 어떻게 이들 문제점들을 제거할 수 있는가?

5. 구매자에 대한 상품의 기능적 또는 감성적 매력 요소 관찰
94p
산업에서의 경쟁은 제품과 서비스 영역에 대해 관행화된 개념뿐 아니라 사람의 마음을 끄는 이성적 혹은 감성적인 요소 중 하나로 집중되는 경향이 있다…기업들이 그들 산업의 기능적-감성적 성향에 도전하려할 때, 흔히 새로운 시장 공간을 발견한다.

95p
감성에 호소하는 기업들은 기능적 향상 없이 가격을 올리고 많은 부수적인 것을 제공한다. 그러나 이런 부수적인 요소들을 없애거나 줄이면 고객들이 반기는 간단하면서도 훨씬 가격이 싸고, 비용이 더 적게 드는 비즈니스 모델을 창출할 수 있다.
반대로 기능에 호소하는 기업들은 일상 제품들에 감성을 조금 추가함으로써 신선함을 주입할 수 있고 그렇게 함으로써 새로운 수요를 촉진할 수 있다.

사례: 퀵뷰티하우스

여러분의 산업은 기능적 요소와 감성적 요소 가운데 어떤 것에서 경쟁하는가?
만약 감성적 요소로 경쟁한다면 그것이 기능적이 되도록 하기 위해 어떤 요소를 없앨 수 있는가?
혹시 기능적 요소로 경쟁을 한다면 감성적으로 하기 위해 어떤 요소들이 추가되어야 하는가?

6. 시간 흐름 고찰
102p
시간의 흐름을 고찰함으로써 미래를 적극적으로 설계하고 새로운 블루오션의 부름에 응할 수 있다…시간을 뛰어넘어 트렌드를 평가하는데는 세 가지 원칙이 중요하다. 블루오션 전략의 기초를 수립하기 위해 이런 트렌드는
1. 당신 사업에 결정적인 요인이어야한다
2. 그것들은 거역할 수 없어야 하며
3. 명확한 궤도를 가져야 한다.

107p
어떤 트렌드가 여러분이 종사하는 사업에 영향을 끼칠 가능성이 높고, 바뀌지 않을 것이며 또한 명확한 궤도에서 진행되고 있는가?
이러한 경향이 여러분의 산업에 어떠한 영향을 미칠 것인가?
이러한 점들을 고려할 때 여러분은 유례없는 고객 효용성을 창조해낼 것인가?

108p 6가지 통로 프레임워크 요약
사용자 삽입 이미지

The Next Global Stage




THE NEXT GLOBAL STAGE
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오마에 겐이치 지음 |
럭스미디어 펴냄
글로벌 경제의 미래, 그리고 미래를 향한 새로운 시선 <전략가의 사고>의 저자이자 세계에서 가장 유명한 경영 컨설턴트이자 경영 전략 관련 저술가 중 한 사람인 오마에 겐이치의 저서로, 이 책에서 세계화의 선두 주자로 부상하는 지역과 국가들을 중점적으로 조명하고, 이들이 어떻게 과거의 제도를 성공적으로 정비하고 세계화로부터 오는 기회와 도전을 잘 활용하며 극복하고 있는지를 상세하게 분석하고, 세계화의

IT기술과 운송기술의 발달로 인해 Global 경제가 되었는데, 이 Global 경제는 과거의 경제학으로 설명되기 어렵고 특히 고려해야할 변수가 너무 많아졌기 때문에 과거 경제학처럼 공식화하거나 예측하기가 굉장히 어렵다(복잡계를 생각하면 됨). 이러한 환경 변화에 대응하기 위한 한가지 대안으로서 민족국가(현재 국경으로 구분되는)의 개념을 버리고 지역국가(지방 자치제, 연방제, 도시국가, 분권화 등의 개념)를 키워야 한다는 것이 이 책의 골자인 것으로 보인다.

읽다보면 이미 알고 있는 뻔한 이야기들도 꽤 있고, 잘못된 내용들도 없잖아 있다. 개인적으로 별점을 주자면 별 5점 만점에 2.5개 정도.

하지만 오마에 겐이치의 정책적 제언은 우리 나라에 아직 유효한 것 같다. 수년 전 부터 지방분권화라던가 지자체라던가 00도시 라던가 하는 말이 나오긴 했지만 아직 잘 이뤄지고 있다는 평을 듣진 못한 것 같다. 아는 것만으론 중요하지 않으니까 잔소리 듣듯 뻔한 얘기라도 계속 들려줘야 한다.(들어야 한다.)

밑줄그었던
31p 우리는 기존의 사고방식에서 벗어나야 한다. 가장 우선적으로 타파해야 하는 것은 민족 국가의 개념이다.

48p 글로벌 경제는 국경을 초월하며, 눈에 보이지 않으면서도 인터넷으로 연결되어 있고, 미래를 반영한 기업 가치 승수에 의해 평가되고 있다.

62p 고르바초프가 촉발한 이념적 변화, 플라자협약이 가져온 국제 경제의 변화, 그램-러드만 법안의 재정적 변화, 그리고 마이크로소프트의 기술적 변화에 이르기까지, 1985년은 많은 측면에서 글로벌 경제의 시발점이었다.

161p 기술의 진보는 두 가지 변화를 통해 글로벌 경제의 새로운 초석을 놓고 있다. 첫 번째는 세계 자본 시장에 가져온 변화이고, 두 번째는 시장의 개념과 비즈니스를 영위하는 방식에 가져온 변화다.

190p 우리가 잊지 말아야 할 사실은 전체 국가로서 인도는 아직 글로벌 경제에 눈을 뜨지 않았다는 점이다. 8%의 경제 성장은 일부 지역의 발전에 의해 달성된 것이며, 아직 많은 지역은 여전히 낙후되어 있다….중략…인도정보는 방갈로르와 같은 지역의 성공이 정부의 장기적인 거시 경제 정책의 덕이라고 평가하고 있다. 그러나 실제로 정부의 정책이 이들 지역의 성공에 미친 영향은 미미하다.
안드라프라데시, 마하라슈트라, 케랄라, 뭄바이, 뉴델리 같은 지역들이 적극적으로 글로벌 경제를 이해하고자 노력하며, 해외의 투자자들을 향해 손짓하고 있다. 이 지역들은 진정한 의미의 지역 국가로서 손색이 없으며, 중앙 정보는 이들의 활약에 아무런 도움도 주고 있지 못하다. 한가지 긍정적인 소식은 이들 지역의 성공이 다른 지역들을 자극해 글로벌 경제에 참여하도록 이끌 것이라는 사실이다.